Do's voor échte service

In economisch zware tijden is snijden het devies. Maar dat mag geen excuus zijn om minder goed voor je klanten te zorgen. Het down-graden van servicelevels kan, maar niet wanneer de business en gebruikers daardoor in de kou komen te staan. Alleen selfservice bieden is dom, want wat heb je eraan om een salesmanager een uur te laten klooien in een poging het probleem zelf op te lossen, wanneer een supportmedewerker het online in vijf minuten kan fixen? Het afschaffen van alle onsite support is eveneens geen zinvolle besparing. Je kunt niet alles remote doen. Het is zaak om niet te snel te bezuinigen op services die van wezenlijk belang zijn voor de gebruikersproductiviteit. Wat zijn drie belangrijk do’s wanneer budget-cuts onvermijdelijk zijn, maar gebruikers er geen last van mogen hebben?

1. Segmenteer je gebruikers. Bedrijven segmenteren hun klanten op basis van specifieke kenmerken. Dus waarom zouden we dit niet ook doen met gebruikers? Waarom scheren we in plaats daarvan nog steeds alle gebruikers – op de VIP’s na – over één kam? In sales, service, engineering, productie, logistiek en financiën werken managers en kerngebruikers die de omzet van het bedrijf 'raken' en steeds afhankelijker zijn van IT om hun werk optimaal uit te voeren. De productiviteit van deze kenniswerkers hangt in veel sterkere mate af van IT dan dat dit het geval is voor topmanagers, de officiële VIP’s. Bij een energiebedrijf, bijvoorbeeld, verzorgt de handelsafdeling de in- en verkoop van stroom op volatiele markten. Deze gebruikers vormen slechts een klein deel van de totale populatie, maar zijn wel verantwoordelijk voor een groot deel van de winst van het bedrijf. Zo zijn in elk bedrijf groepen kerngebruikers te onderscheiden die in toenemende mate afhankelijk zijn van goed functionerende systemen en goedlopende ondersteuning. Je kunt een steeds grotere groep kenniswerkers die van groot belang zijn voor de omzet, klantbeleving en winst, niet vermoeien met suboptimale dienstverlening. Het is voor bedrijven belangrijk deze groepen concreet te definiëren (bijvoorbeeld in de active directory) en deze segmentatie als essentieel onderdeel voor het bepalen van dienstverleningniveaus te gebruiken.

2. Maak werk van servicementaliteit. Het woord ‘service’ komt overal voor in ons IT-jargon. Het is een goede ontwikkeling dat steeds meer bedrijven werken met een servicecatalogus, waarin we het over service oriented architecture, service catalogi of web services hebben. Een servicecatalogus betekent echter nog niet dat IT ook daadwerkelijk servicegericht bezig is. Het ontbreekt aan liefde voor de klant die wel steeds afhankelijker wordt van informatietechnologie. Wanneer je werkelijk servicegericht werkt zijn er drie zaken essentieel. Als eerste moet je de beleving van de klant centraal stellen. De perceptie van de klant is de realiteit en die moet je meten om vervolgens te kunnen verbeteren. Als tweede is het procesmatig werken van belang. Het opstellen van flow-charts betekent dat je resultaten op papier hebt, maar niet dat je ook echt procesmatig werkt, wat wel een voorwaarde voor intern succes is. Tenslotte is het van belang om end-to-end te werken dus taken, bevoegdheden en verantwoordelijken moeten worden belegd om over schakels – en dus silo’s heen – te kunnen acteren. Stel managers aan die dwars door de keten heen verantwoordelijk zijn voor changes. Laat ze rechtstreeks aan de CIO – of in ieder geval een topmanager – rapporteren die zelf ook ingrijpt als problemen uit de hand lopen omdat niemand zogenaamd tijd heeft. Het is een kwestie van prioriteit en geen gebrek aan tijd!

3. Ontzuil ITIL. ITIL kan tot verzuiling leiden. De kracht van ITIL zit juist in ketenmanagement en het voelen van een gedeelde verantwoordelijkheid. Hoe kan het dat incidentmanagement goed, maar problem management ver onder de maat is ingericht? Waarom wordt financieel management als volwassen bestempeld, terwijl configuratiemanagement volgens zeggen nog in de kinderschoenen staat? Problem management gaat over het analysen van zware incidenten die voorkomen moeten worden en ligt dus in het verlengde van incident management. Wanneer problem management faalt, herhalen zware incidenten zich gewoon, ofwel de ezel stoot zich telkens aan dezelfde steen. Wanneer configuratiemanagement onder maat is weet je niet wat je hebt aan software, hardware en bepaalde diensten. Doorbelasting wordt daardoor een gok, dus hoe kan financieel management dan toch als volwassen worden gezien? Het belangrijkste wat bedrijven te doen staat die ITIL gebruiken, is een eenheid smeden. Niemand moet zich kunnen verschuilen achter z’n eigen veilige ITIL-zuil. Managers moeten elkaar kennen en zich verantwoordelijk gaan voelen voor het gezamenlijke  eindresultaat. Dat is waarom het uiteindelijk draait.

In essentie gaan deze do’s over het verbeteren van de service. IT’ers zijn uit gewoonte geneigd te roepen dat we daar een tool voor nodig hebben. Dat is niet waar het om gaat. Met alle tooling van de wereld creëer je geen servicegerichte organisatie. Dat doe je met het hart van de organisatie: mensen!